Digitális transzformáció: Ahol nincs tét, ott tétlenség van
Miként érvényesül a pandémia hatása a szervezetek életében? Hogyan alakítja át a folyamatokat a digitalizáció? Lehet-e ma tervezni a jövőt? Miért van szükség a versenyszellemre? Jagudits Ákossal, a Hirtenberger Automotive Safety Hungary HR igazgatójával, digitális transzformációért felelős vezetőjével, szakértő tanácsadóval és a teamwork2021 zsűritagjával beszélgettünk arról, milyen lehetőségeket rejtenek az aktuális kihívások az egyén, a csapat és a szervezet háromszögében.
A pandémia tizedik hónapjában járunk. Rengeteg változáson mentünk keresztül, amely átalakította a szociális érintkezés módját, komoly hatást gyakorolva a szervezetek életére, működésére is. Ön milyen aktuális kihívásokat tapasztal a Hirtenberger Automotive Safety HR igazgatójaként?
Szerencsésnek mondhatom magam, mert modern gondolkodású, nyitott ügyvezetőkkel dolgozom, olyan támogató kultúrában, ahol a fejlesztés maximálisan támogatott. Ennek köszönhetően rengeteg folyamat-optimalizációs, digitális projektem van és folyamatosan detektáljuk, egyben csökkentjük a leginkább adminisztratív és élőerőmunkát igénylő tevékenységeket. A pandémia önmagában tehát maximum gyorsított azokon a már aktuális környezeti kényszereken, amelyekre az üzleti világban reagálnunk kell. Ilyen az automatizáció, robotizáció és digitalizáció.
Ennek értelmében a fejlődés iránya Önöknél nem volt kérdés. Tapasztalt-e mindezek mentén olyan felismeréseket, amelyek az elmúlt időszak hatására értek meg Önben?
Leginkább olyan felismeréseim vannak a pandémiával kapcsolatban, mint a leanben a veszteségekkel: ott van velünk az ellenség, de nagyon nehéz felismerni, különösen, ha már üzemi vakságban szenvedünk. Mindemellett változatlanul állítom, hogy nagyon gyorsan kell ahhoz futni, hogy egyhelyben tudjunk maradni. Meggyőződésem, hogy az “akkor megyünk át a hídon, amikor odaérünk” gondolkodás rendkívül hibás és idejét múlt. Akkor megyünk át a hídon, ha arra szükségünk van és ha azt felépítjük. Úgy látom, hogy ez előbbi hozzáállás csak legitimálja és konzerválja az elodázást, amely egyetlen cégnek sem lehet jól felfogott érdeke.
Több mint húsz év HR tapasztalat birtokában mit gondol, a szervezetek működését illetően mi a legnagyobb különbség a korábbi és a jelenlegi helyzet között?
Gyakori, hogy a korábban már ismert, jelzett rejtett költségekkel, veszteségekkel jobban foglalkozik a management. Komolyabban veszik, mivel kiélezettebb a helyzet. Felértékelődnek olyan funkciók mint a digitális megoldások és a well-being management, amelyek eddig nehezebben voltak eladhatók a szervezet életén belül. Paradox módon sokan elkezdték végre egészségüket, magukat is rendszeresen karbantartani – nem csak az autóikat. Másfelől úgy látom, hogy ha ebben az időszakban a HR nem tudta elfoglalni stratégiai szerepét a pénzügy után és mellett, akkor valamit nem csinált jól. Ugyanis most volt lehetőség igazán kreatívnak lenni.
Ön szerint milyen nehézségeken csúszhat el ez a folyamat? Milyen kérdéseket érdemes minél előbb megválaszolni a HR valós fejlődéséhez?
A legtöbb cég szembesül azzal, hogy a váratlan helyzetekre gyorsan és racionálisan kell reagálnia. Akkor is, ha nincsenek adatai, adatbázisa vagy nem kiforrottak a működési, szervezési alapjai. Ezekkel szembe kell nézni és át kell gondolni például a kommunikációs csatornák erejét, hatékonyságát: elérem-e közérdekű információkkal a dolgozói csoportokat a megfelelő időben, minőségben vagy a késedelem kockáztatja az üzletmenetet? Tudok-e célzottan csoportokat megszólítani? Használunk-e kommunikációs applikációkat vagy a HR csak évről évre lobbizgat érte? Teremtett-e a szervezet, a HR olyan platformokat, amelyeken gyors és direkt információt, támogatást kapnak a rászorultak? A pandémiás intézkedések esetében mi a jobb stratégia, döntéseket rövid időre hozni vagy elvek mentén hosszabb távra tervezni? Ezek mind olyan kérdések, amelyeket kritikusan fontos megválaszolni.
Jagudits Ákos, a Hirtenberger Automotive Safety Hungary HR igazgatója
Gyakran hallani szervezeti környezetben (is), hogy a jelenlegi helyzet bizonytalanságában nem, vagy alig lehet érdemben előre tervezni. Ön mit gondol erről?
A jövőképesség, jövő-reziliencia kérdése mindig a jelenben dől el, azaz az ember mint teremtő lény, valójában a pillanatban teremti a jövőt. Tervezni minden szituációban kell, hogy legyenek elérhető, jól definiált, rövid, közép és hosszútávú célok. Célok nélkül irány sincs, és a munka ritmusa, értelme is elbomlik. A tervezés maximum annyiban változott a korábbiakhoz képest, hogy egyre több szcenáriót kell és érdemes figyelembe venni. Persze ez a szituáció eddig is adott volt, de meglátásom szerint most tudatosabb a tervezés kezelése, több időt szánunk a szimulációkra és komolyabb a társosztályok bevonási hajlandósága is. Kezdenek felbomlani a döntéshozói monopóliumok. A fő fókusz végső soron nem változott: a cégek életében – pandémiától függetlenül – eddig is a versenyképesség volt központi szerepben, azaz növelni a termelékenységet és a szervezet szervezettségét.
A versenyképesség – mint cél – változatlan. A pandémia kihívásai is adottak. Ön hogyan fogalmazná meg a helyzetben rejlő lehetőségeket, amelyekkel a szervezetek a következő szintre léphetnek? Személy szerint miként viszonyul ezekhez?
Bár meglepőnek tűnhet, egyenesen élvezem a helyzetet, abból az aspektusból tekintve, hogy bejött egy külső mozgató erő az üzleti életbe, a napi működésbe, amelyre már nagy szükség volt, hogy az alvó, többnyire rigid szervezeteket, kultúrákat megmozdítsa. Eddig prémium kávé fölött, konferenciákon beszélgettünk felforgató erőről, VUCA időszakról, disruptive korszakról, várható változásokról, most meg hirtelen lőporos lett a levegő, megnőtt a napi lépésszám, ami kikényszeríti a gyors válaszadást, a fejlődést a szervezetek részéről. Ha eddig nem volt meg a belső motiváció a változásra, akkor most jött egy erősebb külső, frontális hatás, amire nehéz nem reagálni. Mindez egyben közelebb is hozta a szervezeten belüli csoportokat és dialógusra kényszerítette a szervezet minden szintjét. Az elérhető technológiai eszközök kínálta lehetőségek hirtelen beköltöztek a vezetők mindennapjaiba és ők is (kényszer)felhasználókká váltak. A digitális lehetőségeket látni kell és érdemes, hiszen minden döntéshozó, aki elodáz, lemarad. Nem csak a vezető, hanem maga a szervezet is. Ez persze eddig is így volt, csak a lemaradás mértéke nem volt kézzelfogható, számonkérhető, mérhető.
Említette, hogy a pandémia kommunikációs szempontból közelebb hozta egymáshoz a szervezeten belüli csoportokat. A személyes kapcsolattartás hiánya, a home office, az online térben való működés azonban növelte a fizikai távolságot. Hordoz-e magában veszélyt a digitalizálási folyamat a csoportokat illetően?
A régóta ismert “vezetői magányhoz” hasonlítanám a szituációt, amely szintén lehet veszélyes az egyén és/vagy a szervezet számára, de még sincs igazán gazdája a problémának. A digitalizáció és automatizáció tipikusan erőforrás management, amit merni kell tudatosan az előnyünkre használni. Amikor a háztartásban elindítunk egy mosást, azt többek között azért tesszük, mert egyrészről nem akarunk a patakra járni mosni és hogy a mosás megtakarított idejét és energiáját értékteremtő idővé akarjuk konvertálni a Maslow piramis magasabb fokán. A szervezetek számára is minden megtakarított erőforrás, minden karcsúsítás (lean) növeli a produktivitást és a humán tőkét. A digitális eszközök felhasználásának kultúráját tanuljuk mind egyéni, mind szervezeti szinten, és szerencsés, ha a digitális kultúra kialakításának van belső gazdája. A helyzet különlegessége, hogy bár a digitalizáció még rendkívül gyerekcipőben jár, de ha ezt a cipőt nem vesszük fel, akkor behozhatatlanul lemaradunk.
Visszagondolva szakmai múltjára, mi volt a digitalizációval kapcsolatos legjelentősebb felismerése?
Az egyik, hogy a digitális eszközök értékteremtését offline térben kell mérni. Azaz komoly hiba a digitális eszközöknek köszönhetően felszabadult időt online időre konvertálni, ahogy például az elektronikus levelezés rabjaivá is váltunk. Minden felszabadult idő, erőforrás, lehetőség a strukturált vagy éppen spontán szervezeti kapacitás növelésére. Ilyen a brainstorming, benchmark, innováció, well-being aktivitás, rekreáció, a mentális és fizikai karbantartás, csapatépítés, tanulás, fejlődés is. Másfelől én is tapasztalom azt a paradoxont, hogy csak digitális térben tudunk olyan adatot gyűjteni, amivel majd mérhetjük az online térben töltött időt. Azaz az offline idő kárára tudunk csak online időt csökkenteni – fontos látnunk azonban, hogy ez valójában nem más, mint befektetés a jövőbe.
Mi a meglátása, miként épülhet be a digitalizáció a szervezetek kohéziónövelést célzó folyamataiba?
A digitális eszközök bevezetése és optimális használata rengeteg előnyt generál egy szervezet számára. Az előnyök jellemzően adatalapúak, ezért mérhetők és növelik a munkavállalói élményt, segítik és gyorsítják az adatforgalmat és megosztást, naprakész információkkal látják el a kollégákat és a döntéshozókat. Az eszközök segítségünkre vannak, hogy a véleményeket, meglátásokat gyorsan begyűjtsük és feldolgozzuk őket. Így minél több kollégát meg tudunk szólítani, akár egyidejűleg több telephelyen, kontinenseket átívelve, így növelve a statisztikai objektivitást. A digitalizáció jellemzően transzparenciát teremt és ezzel csökkenti a szervezeti stresszfaktorok számát, és sokáig sorolhatnám az előnyöket. Kiváló szervezeti kapcsolódási pontok, formális – informális kommunikációs platformok kialakítására is, ahol az érték- és tudásinformáció áramlás és megosztás intenzív. Az eszközök elérhetősége mellett a gyorsasága is kiemelendő, így például egy okos ticketing rendszerrel a belső igényekből fakadó esetleges feszültségek hamarabb felszínre kerülnek; gyorsabban meg is oldódnak, hiszen gyorsabb az átfutási idejük, mivel kevésbé bürokratikusak a folyamatok.
Mérhető folyamatok, gyorsaság, transzparencia, hatékony kommunikáció. Ön szerint ezek mind a digitalizáció értékei, amelyek szükségesek a piaci versenyképességhez. Emellett korábban említette, hogy a szervezetek életében a verseny minden körülmények között a fókusz középpontjában áll. Mi a véleménye magáról a versenyszellemről? Mit gondol, segíti vagy akár hátráltathatja is a csapatmunkát?
Elöljáróban pár nagyon fontos tényezőt mindenképpen érdemes megemlíteni a verseny természetével kapcsolatban. Az egyik, hogy versenymentes szituáció valójában nincs az életben, maximum halasztott veszteségnek nevezhetjük. De ez is a verseny pszichológiai lehetősége, kimenete. Másfelől cél nélküli versenyről nem lehet beszélni, mert megszűnik verseny lenni és/vagy átalakul rivalizálássá, ami már az ellenfél kiiktatását, megszüntetését a verseny megölését/negligálását célozza. Harmadrészt szeretném megemlíteni, hogy a verseny stratégiai része az együttműködés fokozása, azaz konstrukció – destrukció mértékének változtatása, optimalizációja, az elérendő cél érdekében. Hiszem és látom, hogy az ember természeténél fogva szeret fejlődni, tehát versenyezni, mind önmagával – egyéni sportok – és mind csoportok között. Ezért is gondolom, hogy ahol nincs tét, ott tétlenség van – ha ezt az iparban tesszük, akkor pedig érdemes iparkodni.
Ön szerint Magyarországon jelenleg mennyire “iparkodunk”? Mi a tapasztalata, félünk-e a versenyzéstől, illetve van-e valódi vesztenivalónk kompetitív helyzetekben?
A legnagyobb vesztenivaló, amit látok, az a versenyzés elkerülésében van. Az elkerülés lemaradás az elérhető extra tapasztalatról, önismeretről és minden fejlesztő, reflexív élményről; társas kapcsolatokról, élvezeti faktorról és megszerezhető kompetenciáról.
Ebben a tekintetben a versengés elkerülésével többet veszítünk, mint nyerünk. Míg a versengés kultúrájának kialakítása és úgy az egyéni, mint a csoportos működésünk megismerése és fejlesztési lehetősége valójában a túlélésünket szolgálja. A versenyben nyilvánvalóan mindig jobbak akarunk lenni, ez a verseny intenciója, erről a jobb formánkról miért is akarnánk lemondani? Miért is szegényítenénk önmagunkat? Valószínűsítem, hogy mindenkit érdekel, hogyan vetélkedik, milyen viselkedési stratégia mentén, hogyan ad gólpasszt adott szituációban, azaz miképp hozza önmagát úgy előnybe, hogy másokat pozícionál. Ezért is tartom nagyon fontos kezdeményezésnek a teamwork2021 csapatépítő versenykoncepcióját, amelyben összeér és erős egységet alkot a versenyszellem, a csapatmunka, sőt az innovatív technikai megoldásoknak köszönhetően a digitalizáció is.
Megosztaná velünk, miért ragadta meg Önt a teamwork2021?
Zseniálisnak tartom az ötletet több szempontból is, ugyanis a versenyt mint témát teszi értelmezhetővé, megtapasztalhatóvá. Ennek rengeteg aspektusa van és sok olyan érdekes dimenziót behoz, ami egy üzleti környezetnek a fűtő és hajtóereje. Például, hogy viszonyul a verseny a szerepekhez, a motivációhoz, célokhoz, jutalomhoz, bizalomhoz, együttműködéshez. A koncepció úgy lett kialakítva, hogy mindenkinek bőven ad szakmai tanulságot, legyen az érintett versenyző, megfigyelő, cégvezető vagy zsűritag.
Mit gondol arról, hogy olyan háromfős csapatok nevezhetnek, amelyeknek tagjai szervezeten belül nincsenek interakcióban egymással a hétköznapi munkák során?
Úgy hiszem, olyan felejthetetlen élményben lesz részük, ami visszavonhatatlan köteléket és masszív hidat képez majd a verseny után a szervezetük és területeik életében. Lubrikálódik az interakció közöttük és gazdagabb kapcsolati tőkével fognak rendelkezni, nem beszélve arról, hogy a versenyhelyzeteknek köszönhetően több szerepben is adaptívak lesznek. Ez már önmagában segíti mind az egyéni, mind a szervezetük további fejlődését.
Ön szerint miként profitál a teamwork2021 csapatépítő versenyéből az a szervezet, aki nevezi vezetőit a kihívásra?
Az a felismerés már önmagában óriási érték, hogy a résztvevők megtapasztalhatják, a verseny az élet nemcsak kikerülhetetlen része, hanem egy izgalmas fejlődési lehetőség, azaz természetes velejárója a mindennapoknak és különösen az üzleti életnek. A vezetőknek érdemes ismerni a tényt, hogy nem az együttműködésből alakul ki a verseny, hanem pont fordítva, a verseny alapkaraktere teremti meg az együttműködés olyan optimális szintjét, ami a leginkább elvezet a cél eléréséhez. A verseny kimenetele elválaszthatatlan a döntésektől, azaz a versenyben a döntéshozatal olyan értékek mentén halad, amelyek szintén versenyeznek a figyelemért. A mindennapokban így működnek a szervezetek is. Itt jöhet be a vezetői felismerés, hogy milyen szinten egészséges a szervezeti versengés, úgy, hogy a társas normák ne sérüljenek. A teamwork2021 mindehhez rendkívüli segítséget nyújt: egyfelől éles versenyként tekinthetünk rá, mely során nagy a tét – a verseny országos mivoltából adódóan – , másfelől egy izgalmas, kísérleti helyzetként, hiszen nem született még ilyen kezdeményezés Magyarországon. Mindemellett egy olyan különleges játékelméleti szituáció, ahol leginkább a szociális intelligencia, az együttműködési készség van próbára téve. Azért látok valódi lehetőséget a versenyben, mert tudom, hogy a feldolgozott tapasztalati élmény mindennél többet ér – hiszem, hogy tucatnyi könyv elolvasása sem adna annyi muníciót, mint ez a jól felépített alkalom.
